2025第47卷第5期
在当今不断变化的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战和压力。动荡不安的全球宏观环境、快速涌现的新兴技术以及不可避免的危机事件共同构成了一个充满复杂性和不确定性的市场竞争环境（Ferraris等，2022）。在快速变化的商业环境中，时间的把控成为企业获取竞争优势的重要手段（林海芬和曲廷琛，2023）。然而，并非所有企业都能将高效运营转化为持续的公司绩效，因为它们无法有效应对突发挑战和环境的动态变化。因此，公司不应单纯追求更快的速度，还应专注于塑造反应和适应能力（Demir等，2021）。在此背景下，战略敏捷性被视为一种能有效解决这些挑战的方案，它强调企业对市场环境变化的快速响应，随时制定紧急战略决策并快速执行，以维持竞争优势（Vrontis等，2023）。
尽管战略敏捷性研究逐渐受到广泛关注，但当前相关研究存在着一些缺陷。首先，战略敏捷性并没有一个明确、统一的定义。由于战略敏捷性涉及多个方面，包括企业应对不确定性的能力、决策速度、适应市场变化的能力等（Haider和Kayani, 2021），一些研究在应用该变量时存在概念混淆的情况。这也使得战略敏捷性的研究结果难以比较和分析，影响了该领域的知识积累和进展。其次，当前研究缺乏系统性整合。目前关于战略敏捷性的研究分散在多个领域，包括敏捷制造（Shin等，2015）、企业国际化（Demir等，2021）、企业并购（Junni等，2015）、企业数字化（Warner和Wäger，2019）等。这导致研究视角和关注点存在差异，难以形成统一的框架和理论体系。此外，研究方法的局限性也在一定程度上影响了对战略敏捷性的全面理解，因而需要更清晰地梳理其发展脉络。最后，战略敏捷性作为一个新兴领域，其理论研究视角相对薄弱。这导致在解释战略敏捷性的形成机制、影响因素以及与企业绩效之间的关系等方面存在困难，理论支撑的缺乏也使得相关研究难以得到广泛认可和应用。基于这些研究不足，本文致力于深入探究战略敏捷性的内涵，系统回顾并评述其发展脉络，并给出未来研究发展建议。
为了达到研究目的，本研究采用了Web of Science核心数据库和中国知网CSSCI期刊数据库作为资料来源，总结梳理了141篇相关文献。在研究方法方面，考虑到战略敏捷性文章数量较少且分散，为确保研究的客观性和避免认知偏差，本文采用了LDA主题模型方法进行聚类分析，并结合内容分析方法对141份文献进行归纳和总结。通过此方法，本研究综述了现有战略敏捷性的概念内涵、维度划分、作用结果以及作用机制，并绘制了一体化研究框架，为后续研究提供了系统全面的参考。最后，建议未来的研究可以从完善内涵并修订量表、延伸研究内容、拓展理论视角以及细化特定情境等方面进行拓展，以推动对战略敏捷性的深入研究。
二、研究方法（一）主题模型
主题模型（topic modeling）是基于数据科学被开发用于文本分析和自然语言处理的方法，可以从文本语料库中识别和抽取潜在主题或话题。常见的主题模型之一LDA（latent dirichlet allocation，潜在狄利克雷分布主题模型）在综述性研究中具备独特优势。首先，它自动化程度高，能够高效处理大规模文献数据库。其次，LDA主题模型的应用减少了研究人员主观性干扰。管理学研究中，Hannigan等（2019）提出了LDA三步骤聚类过程：语料库呈现（rendering corpora：数据语料的采集与预处理）、主题呈现（rendering topics：主题聚类与识别）、理论可视化呈现（rendering theoretical artifacts：主题可视化与构建），而这一研究过程也得到了国内学者的认可（如梁斐然和王利平，2022）。本文也将基于此过程进行研究设计，并结合内容分析总结归纳战略敏捷性的相关研究。
（二）语料库呈现
本文首先以Web of Science核心数据库作为检索源，以“strateg* agility”为检索关键词进行检索，以2023年7月31日为检索截止时间点，文献类型限定在论文和综述，期刊选择以UTD24本以及FT50本期刊为主，同时吸纳其他JCR一区、二区及高共被引文章，共得到137篇文献。中文检索方面，以中国知网CSSCI期刊数据库和万方数据库为检索源，以“战略敏捷性”为主题词和关键词进行检索，初步得到48条检索结果，后从中筛选出相关性较强的文章4篇，最终得到本文的文献研究样本数总共为141篇。据此，本文通过摘取每篇文章摘要的英文文本建立语料库，并进行文本预处理（如停用词过滤、词性还原）。
（三）主题呈现
在主题数的选择上，困惑度（perplexity）和一致性（coherence）是评估LDA主题模型性能的重要指标:困惑度用于度量LDA主题模型的拟合能力，较低的困惑度表示模型更好地拟合了文档;一致性用于评估LDA主题模型所生成主题的质量，较高的一致性表示主题更具有解释性（Hannigan等，2019）。本文计算了主题数5—30的困惑度及一致性，获得结果如图1所示。由此可看出当主题数为17时，一致性数值最高且困惑度数值较低，显示出最优拟合度。
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| 图 1 困惑度及一致性分数 |
（四）主题可视化与人工编码
本文使用Python的pyLDAvis包
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| 图 2 主题建模可视化 |
本文依据LDA模型结果获取17个主题，并手动编码总结出文献中六个研究专题，包含战略敏捷性的理论研究视角、内涵、维度、作用机制、前因以及结果。具体结果见表1。
| 研究主题 （二级编码） |
一级类别 | 主题词汇举例 | 主题序号 | 关键词 |
| 战略敏捷性的理论视角 | 研究视角 | 知识，能力，资源基础，认知 | 0 | knowledge，capability，resource-based，cognitive |
| 战略敏捷性的起源 | 能力基础 | 能力，制造业，动态，敏捷 | 1 | capability，manufacturing，dynamic，agile，responsiveness，conceptual，operational，microfoundation，enterprise，opportunity |
| 战略敏捷性的概念内涵 | 适应 | 系统，技术，适应，资源 | 5 | system,technology,resource,adaption, adoption |
| 维度划分 | 元能力，感知，流动，团队， 领导力，资源 |
6 | metacapability,sensitivity,fluidity,team,leadership,resource，unity，dimension | |
| 悖论 | 速度，悖论的，响应，交互 | 4 | speed，turbulence，paradoxical，responsiveness,interaction | |
| 响应 | 顾客，内部的，利用率，绩效 | 7 | customer,utilization,internal,relation，dimension，financial，performance | |
| 战略敏捷性的前因 | 组织能力及行为 | 探索，利用，悖论，交互，双元，协作，态度，网络 | 2 | antecedent,exploitation,exploration，promoting，paradoxical，interaction，ambidexterity，collaborative，attitude，networking |
| 管理者 | CEO，决策，前瞻视角，企业层面，资本，团队，网络 | 3 | CEO,decision,foresight,firm-level，capital，team，network | |
| 公司特征 | 年龄，规模，公司，资源 | 9 | age,size，company，resource，knowledge | |
| 公司治理 | HR，绩效，人力资源管理， 雇员 |
12 | hr,performance，hrm，employee，management，operating，behavior，capital，employ | |
| 战略敏捷性的影响 | 绩效 | 知识密集型，知识，收购， 国际的 |
11 | knowledge-intensive，utilization，knowledge，ckmc，acquisition，international,transnational，institutional |
| 经济，资本，项目，团队 | 14 | economic，asset，capital，program，team，hrm | ||
| 创业，创业者，行业，主流，全球 | 15 | enterprise，entrepreneurial，industry，prevailing，global，venture，emerge | ||
| 数字化 转型 |
数字，平台，重新部署，创新 | 16 | digital，platform，redeploy，innovation，web,digitalenabled，applying，IT，technology | |
| 商业模式创新 | 商业模式创新，交互，竞争的 | 13 | Bmi，innovation，sme，interaction，competitive，process，investment | |
| 模式，投资，动荡 | 17 | institution，comparative，model，investigating，turbulence | ||
| 战略敏捷性的作用机制 | 中介 | 过程，网络，知识 | 8 | process，network，knowledge，relevant,enable |
| 调节 | 环境，背景，权变，收购，技术 | 10 | environment,context,contingency,perception，digital，technology,uncertain，acquisition，knowledge | |
| 资料来源：作者整理。 | ||||
基于LDA分析方法，本文通过对代表性样本的聚类分析，客观地提取了一系列关于战略敏捷性的研究主题。这种方法的应用不仅确保了研究结果的统计效度，还有效避免了人为划分知识聚类时可能出现的偏见和主观臆断。这些提取出的主题作为后续分析框架的基础模块，展现了较强的理论代表性。尽管LDA分析在划分知识图景方面表现出色，但从实际计量结果来看，所提取的主题仍显得零散，缺乏内在的逻辑结构，无法全面概括现有文献中的所有重要观点。为了弥补这一不足，本文创新性地结合了数据聚类结果和内容分析方法，对战略敏捷性领域进行了更为全面和深入的文献回顾，以构建一个更加一体化、逻辑清晰的作用框架，从而更好地理解战略敏捷性相关领域的研究结论，发现现有研究中的空白和不足。
（一）提出背景及理论内涵
1. 战略敏捷性的提出背景（主题1）
由主题1可得，关键词“制造业、动态、能力、敏捷”符合其研究发展脉络中的主要特征。战略敏捷性的提出离不开敏捷性研究的发展。随着第三次工业革命的到来，全球市场竞争环境发生巨变，Goldman等（1995）提出了“敏捷竞争”的概念，强调企业需要开发敏捷能力以应对挑战。敏捷制造（agile manufacture）即探讨了制造业企业通过技术革新以更少的时间和成本推出、更新或转换新产品 (Gehani, 1995; Vokurka和Fliedner, 1998)。此时的敏捷性关注的是优化生产力的能力。
在快速更迭的商业环境中，企业战略制定必须超越静态思维，与动态环境紧密相连。Sambamurthy等（2003）强调了敏捷性在战略思维中的核心地位，并指出信息技术是构建企业敏捷性的基石。这一观点引发了学术界对战略敏捷性的深入研究，包括其概念维度、前因变量及影响结果（如Doz和Kosonen, 2008；Lewis等, 2014）。同时，研究对象也从制造业逐渐扩展到跨国企业、中小企业及新创企业，揭示了战略敏捷性在企业收购、国际化进程中的关键作用（Junni等, 2015）。相比之下，国内在战略敏捷性研究方面起步较晚，多借鉴国外研究框架，在特定情境下的概念梳理与开发仍显不足（冯长利等，2015）。随着数字技术的快速发展，市场环境的不稳定性、不确定性和复杂性不断加剧，如何管理战略敏捷性以应对数字时代的市场变化成为研究的新焦点。这一研究趋势体现了学术界对战略敏捷性在复杂多变环境中重要性的认识深化。
2. 战略敏捷性的内涵与维度（主题4~7）
从能力视角来看，战略敏捷性被视作企业的核心动态能力，或者由一系列相互关联的元能力所构成。Roth（1996）早期对战略敏捷性的定义主要关注于企业生产力的优化，即企业能够在合适的时间、地点和价格下生产出满足市场需求的产品。然而，这一定义因与制造敏捷性概念相近而未被广泛接受。随后，Doz和Kosonen（2008, 2010）进一步扩展了战略敏捷性的内涵，将其定义为组织在保持适应性和灵活性的同时，通过三项元能力——战略敏感性（strategy sensitivity）、集体承诺（collective commitment）和资源流动性（resource fluidity）来实现自我转型和重塑。其中，战略敏感性帮助组织敏锐地捕捉和应对战略环境的变化；集体承诺确保高管团队在共同的目标和价值观下做出迅速而大胆的决策；资源流动性则使组织能够重新配置和部署内部资源以应对新的挑战。后续研究中，Weber和Tarba（2014）强调该能力需兼具环境适应性与价值创新性，而Clauss等（2021）进一步提出效率保持是其关键特征，即在不牺牲运营效率的前提下实现战略调整。
过程视角下的内涵研究认为，战略敏捷性不仅是一种能力，也是敏捷企业的一种范式或特质。这一视角着重于解析战略敏捷性是如何逐步形成的。Shin等（2015）在其研究中明确指出，战略敏捷性具有递归性，即企业通过敏锐地感知环境变化来推动当前战略的转变，并借助敏捷的响应机制迅速调整和优化内外部资源与能力，确保与环境的高效适应。这一过程需要技术能力、协同创新、组织学习以及内部协调等四种能力的有力支撑。Gurkov等(2017)认为，战略敏捷性指的是企业对潜在趋势有敏锐的认识，能够迅速做出大胆决策，以及知道如何重新配置业务系统并重新部署资源，其实现过程需四个关键步骤：制定战略、不断感知、持续测试、战略实施与评估。这四个步骤相互衔接，共同构成了战略敏捷性的完整实现路径。
综合以上观点，我们可以得出，战略敏捷性是一个多层次、多维度的复杂概念，需要从多个角度进行全面而深入的分析和理解。能力视角突出了战略敏捷性的核心能力和动态特性，而过程视角则揭示了战略敏捷性的形成机理和实现路径。本文认为，战略敏捷性本质上是一种在应对外部动态环境变化时能够迅速调整战略的能力或范式，它要求组织在资源调配和内部协同方面表现出高度的灵活性和协同性，同时具备能动性、即时响应性和不断更新的特征。
（二）变量测量
根据内容分析结果，战略敏捷性的量表来源主要分为两种，一类是根据相似概念及已有量表引申出来的测量方式，另一类是研究中为战略敏捷性开发新的测量指标。
Sambamurthy等(2003)从客户响应敏捷性（customer agility）、合作的敏捷性（partnering agility）和运营敏捷性（operational agility）三方面提出了敏捷性的构建框架。Tallon和Pinsonneault(2011)以此为基础设计量表，设计了对需求变化的响应能力、对供应商网络的适应性、对竞争对手推出新产品的响应时间等八个测项。诸多学者在后续研究中调整修改了此量表并将其作为战略敏捷性的测量量表(如Haider和Kayani, 2021; Kale等, 2019; Vrontis等, 2023)。
Doz和Kosonen (2008)提出战略敏捷性的三种元能力，为战略敏捷性的测量提供了另一视角。Junni等(2015)在此基础之上以企业收购为研究背景，将三种元能力分别进行了测量，提出了六个测项。而Hock等(2016)将战略敏捷性框架概念化为商业模式创新所需的能力，并开发出了九项测项量表。该测量方式在之后的实证研究中，也得到了部分学者的认可与验证(如Clauss等, 2021)。Shin等(2015）以韩国中小企业为研究对象使用结构方程模型构建战略敏捷性量表，共13个测项。李方圆等（2022)在进行文本数据分析时，以环境事件发生和企业首次战略响应行动（包括组织结构、竞争策略、人力资源等多个方面）之间的时间来衡量战略敏捷性，时间越短代表该能力越强。战略敏捷性的概念、维度和测量详见表2所示。总体而言，现有的战略敏捷性维度和测量量表呈现出多样性，尚未形成统一标准。同时，部分研究在设计问卷时直接采用组织敏捷性的维度和量表来测量战略敏捷性，这种做法的合理性仍需进一步探讨。
| 作者 （时间） |
基本内涵 | 维度 | 研究方法 | 测量样本 | 测量题项数量 |
| Roth （1996） |
企业能够在正确的时间、正确的地点、以正确的价格生产正确的产品的能力 | − | 理论研究 | − | − |
| Weill等，2002 | 企业能够快速响应市场变化和业务需求，以实现长期业务目标的能力 | − | 问卷调查、访谈 | 118家企业的180个业务倡议 | − |
| Doz和Kosonen （2008，2010） |
以一种深思熟虑的、有目的的、快速灵活的方式，利用或创造对自己有利且不断变化的资源调配模式的能力，而不是继续受制于稳定的预设计划和现有的商业模式 | 战略敏捷性 集体承诺 资源流动性 | 理论研究、案例研究 | − | − |
| Tallon和Pinsonneault（2011） | 以轻松、快速和灵巧的方式发现和应对机会和威胁的能力 | 顾客敏捷性 运营敏捷性 合作敏捷性 | 问卷调查 | 241家上市公司 | 8项 |
| Junni等（2015） | 组织在不牺牲效率的情况下自我更新并保持灵活性的能力 | 战略敏捷性 集体承诺 资源流动性 | 问卷调查 | 87个收购公司与36个目标公司：来自104个收购案例的共123份问卷 | 6项 |
| Shin等（2015） | 企业实现敏捷运营的战略意图，其驱动力是管理层强调提高基于时间的竞争优势，即对客户需求和要求的响应和适应 | 技术能力 协同创新 组织学习 内部协调 | 问卷调查、访谈 | 244家韩国中小企业 | 13项 |
| Hock等（2016） | 企业能够有效地转换行动路线，以保持竞争力的能力 | 战略敏捷性 集体承诺 资源流动性 | 问卷调查 | 来自28个国家具有工程背景公司的305份问卷 | 9项 |
| Kale等（2019） | 不断跟踪内部和外部环境，快速收集和使用信息，并对市场变化做出快速反应 | − | 问卷调查 | 190个土耳其住宿业 企业 |
5项 |
| Vrontis等（2023） | 能够快速适应和响应市场变化和机会的能力，包括了企业的组织结构、流程、文化和技术等方面的灵活性 | − | 混合研究方法 | ①102位新兴市场公司CEO；②112名发达国家公司CEO；③三家在发达国家和新兴市场都有业务的公司的12位高管；④相关二手数据 | 8项 |
| 李方圆等（2022） | 管理者通过制定战略并调整组织配置以便持续快速地感知和响应不断变化的环境的能力 | 用环境事件发生和企业首次战略响应行动（58种）之间的时间衡量 | 问卷调查、响应曲面分析 | 101家香港证劵交易所主板上市的中资企业样本和154位CEO问卷调研样本 | − |
| 资料来源：作者根据文献整理。 | |||||
综上所述，战略敏捷性的概念、维度和测量是一个不断发展、丰富和完善的过程，各种理论模型和研究方法都有其独特的贡献和局限性。未来的研究需要在充分借鉴前人成果的基础上，结合新的实践背景和理论视角，不断推动战略敏捷性研究的深入和发展。
（三）战略敏捷性研究的理论视角（主题0）
我们从聚类及文本分析结果中提炼关键词构建核心主题0，总结整理战略敏捷性现有理论视角，并从资源、知识、能力、认知的视角进行解读。
第一，资源视角强调了资源在战略变革中的基础性作用。资源的流动性被认为是战略敏捷性的重要构成要素（Doz和Kosonen，2008），而合理的资源管理有助于实现战略敏捷性（Kurniawan等，2020）。同时，来自CEO个人或组织外部网络稀缺和异质性资源能够帮助企业规避战略变革风险（Chen等，2022），凸显了资源在战略敏捷性形成中的关键作用。
第二，知识视角将知识视为企业变革的活力源泉。知识观下的战略敏捷性体现在：一方面，战略学习积累的战略性知识能够帮助组织制定和实施目标，以不断适应环境变化（Idris和AL-Rubaie, 2013）；另一方面，不同类别知识的获取和应用助益于企业理解市场变化与客户需求，实施战略变革（Haider和Kayani，2021；Vrontis等，2023)。
第三，能力视角强调组织通过整合与重构资源以生成高阶能力来回应外部变化，获取竞争优势（Teece等，1997）。正确且动态的整合能力是实现战略敏捷性的关键（Fournè等，2014）。战略敏捷性所表现出的动态能力特性为组织在应对不确定环境时提供了创新动力（Clauss等，2021；Ganguly等，2024），这进一步阐释了能力在战略敏捷性中的作用。
第四，认知视角将个人及团队认知视为战略敏捷性的微观基础，主要是回应企业高层如何影响战略敏捷性的问题（Ferraris等，2022）。管理者过往的认知与经验决定了其对于敏捷战略变革的接受程度以及对于战略方向的把控（Morton等，2018；Eilers等，2022；Hock等，2016）。此外，CEO在不同的时间节点会表现出不同的认知模式，过去焦点与未来焦点不同水平的组合能帮助兼顾“组织稳定性”与“环境响应性”从而提高战略敏捷性（李方圆等，2022），这表明认知因素在战略敏捷性形成中具有不可忽视的作用。
尽管已有研究从资源、知识、能力和认知等多个视角对战略敏捷性进行了深入探讨，但仍然存在内容稍显薄弱的问题。未来研究需要进一步挖掘这些视角之间的内在联系和相互作用机制，以揭示更为精细和全面的战略敏捷性理论框架。
（四）战略敏捷性的前因
作为一种高阶的动态能力，战略敏捷性的形成与提升依赖于组织中各层级的积极参与和协同努力。特别是，从高管个人到团队，再到整个组织间的有效沟通与对话，共同构筑了战略敏捷性的坚实基础（Weber和Tarba, 2014）。根据聚类结果，此部分主要涉及主题3、12，聚焦于 CEO及领导类型及公司治理等方面，而主题2、9则集中在组织层面。
1. 管理者层面（主题3）
高阶理论强调，管理者个人特质对企业价值观具有深远影响（Hambrick和Mason，1984）。在战略敏捷性的研究框架内，这一观点得到了进一步的印证和拓展。
Eilers等（2022）将敏捷思维视为高管个人特质的重要组成部分，认为它有助于管理者在动态环境中迅速识别并应对挑战。这种敏捷思维不仅体现在赋予员工更多自主权、鼓励知识共享和培养员工敏捷性上，还表现为对新技术和数字工具的开放态度，这些行为进而提升了组织的战略敏捷性。Ferraris等（2022）的研究聚焦于子公司层面，揭示了CEO个人认知与经验在子公司实现战略敏捷性过程中的关键作用。他们发现，CEO的个人认知和经验有助于子公司更好地理解市场环境，并平衡与总部之间复杂的关系，从而促进战略敏捷性的形成。此外，李方圆等（2022）结合注意力基础观与悖论理论，深入探讨了CEO过去焦点与未来焦点一致性对战略敏捷性的影响。他们认为，这种一致性增强了企业在面对环境变化时的战略敏捷性，为企业提供了快速响应市场变化的能力。从资源视角出发，Chen等（2022）指出，CEO网络作为一种重要资源，能够抵消数字化带来的风险和不确定性，为企业战略敏捷性提供有力支持。这一发现进一步丰富了我们对战略敏捷性资源基础的理解。高管个人所具备的技能和素质（如创新能力、决策能力、沟通能力等）也被认为是实现战略敏捷性的关键因素（Morton等，2018）。这些能力和素质有助于高管在复杂多变的环境中迅速做出有效决策，推动组织实现战略敏捷性。
综上所述，管理者通过其个人行为、能力、资源以及过往经验等因素，自上而下地影响着整个组织的适应性和开放性，进而在战略层面实现敏捷性。这一过程中，高管个人的特质、认知、经验以及网络资源等都发挥了重要作用。
2. 团队层面（主题12）
团队层面的因素聚焦于高管团队特征以及团队管理。战略敏捷性本质上需要在稳定的未来愿景与灵活的环境响应之间找到微妙的平衡（Lewis等，2014），而这种平衡往往通过高管团队的认知模式、行为习惯等特质得以体现（Hambrick和Mason，1984）。首先，高管团队的集体认知与经验的多样性在战略敏捷性的形成中发挥着关键作用。这种多样性不仅打破了个别成员的认知局限，还提高了团队在面对新机会时的决策效率（Hock等，2016）。此外，高管团队的身份认同也促进了战略敏捷性的提升。当团队成员对团队身份有强烈的认同感时，他们在团队内的归属感增强，进而促进了团队的凝聚力与合作精神（Xing等，2020），这对于快速响应环境变化至关重要。其次，高层管理者在指导组织方式上的根本性转变也是实现战略敏捷性的关键。传统的资源分配方式往往局限于特定需求或任务，而战略敏捷性要求高层管理者有能力让资源“换挡”，以迅速利用当前的战略机遇（Lewis等，2014）。研究表明，跨职能团队在共享和调配资源方面的有效性对于提升战略敏捷性也至关重要。当各团队拥有相近的权力时，它们不仅能够最大限度地发挥自身能力，还能与组织战略重点保持一致，同时加强团队之间的沟通交流（Kurniawan等，2020）。最后，组织还可以通过构建敏捷团队的方式直接实现业务目标。这种敏捷团队不仅能够快速响应市场变化，还能有效减少资源冲突（Kurniawan等，2020；Ahammad等，2020），为组织在动态环境中取得成功提供有力支持。
3. 组织层面（主题2、9）
组织层面的前因研究集中在组织能力、知识、战略及特征四个角度。
第一，组织能力。动态能力理论认为，组织需要正确且动态地整合能力，才能做出敏捷的战略承诺(Doz和Kosonen, 2010; Fournè等, 2014)。现有研究主要从以下方面对此进行了探讨：首先，吸收能力通过合理调用知识资源这一方式实现敏捷性(Ganguly等, 2024; Kale等, 2019)。其次，信息技术能力为企业获取资源提供了便捷迅速且广阔的获取渠道(Fink和Neumann, 2007; Weill等, 2002)。
第二，组织知识。在动态能力框架下，知识的获取和应用过程助益于企业应对不可预测和不确定的市场需求变化(Cegarra-Navarro等, 2016)。Haider和Kayani(2021)基于知识管理理论，认为客户知识管理是企业竞争优势来源之一，通过有效地管理客户知识，企业不仅能够更好地理解客户需求和市场趋势，还能够鼓励内部创新，进而提升战略敏捷性。进一步地，获取外部知识的战略学习行为包括组织对外部环境的持续扫描、对新知识的识别和获取，以及将新知识转化为内部能力和竞争优势的过程。通过这一过程，企业能够不断地更新和拓展自身的知识基础，以支持战略决策的制定和实施，从而提升战略敏捷性 (Idris和AL-Rubaie, 2013)。
第三，组织战略。市场导向战略强调企业应构建迅速响应客户当前和潜在需求的能力，这与战略敏捷性所倡导的对市场变化进行快速反应的特性不谋而合（Kurniawan等，2020）。在新兴市场背景下，企业面临的市场环境和客户需求往往更加复杂多变，因此，采取市场导向战略对于提升战略敏捷性显得尤为重要。针对新兴市场中企业的特点，Ahammad等（2021）进一步提出了探索性战略，通过不断调整现有产品和业务，以适应市场的快速变化；而利用性战略则通过灵活地重新分配内部资源，更高效地满足市场需求（Junni等，2020），二者共同构成战略敏捷性的实现路径。此外，集中战略通过聚焦核心业务领域资源，为企业在复杂环境中快速调整战略方向提供了重要支撑（Vrontis等，2023）。
第四，组织特征。Reed (2021)提出成立年份越久和规模越大的企业越容易存在惰性，前端的市场运营信息无法及时上传到管理层，同时管理层的战略部署也无法迅速落实，因此战略变革速度较缓，难以实现战略敏捷性。另外，企业与其他组织和个人之间的关系网络共同构成了企业拥有的社会资本(Burt,2000)，其可以提供有价值的资源和信息，帮助企业实现其战略敏捷性。
战略敏捷性作为较新的概念，常与其他变量混淆（Shin等，2015），早期关于其影响因素的研究多采用理论演绎法（Doz和Kosonen，2010），实证研究主要集中于近五年。值得注意的是，个人与团队层面的因素也许存在交互作用，共同促进战略敏捷性形成，未来可深入探究其协同机制。
（五）战略敏捷性的影响结果
1. 组织创新（主题13、17）
首先，从战略敏捷性的内涵可以看出，企业不断开发响应市场机会以动态地重塑价值主张，这是开展创新行为的基石(Arbussa等, 2017；Hock等, 2016)。其次，战略敏捷性帮助重塑企业的资源基础，在回应市场机会时，能够在此基础上驱动企业改进流程，实现流程的创新（Pinho等, 2022）。同时，战略敏捷性有助于资源转化和重新配置（Doz和Kosonen，2010），有益于商业模式创新涉及的人力资源和资本资源等要素的调配。
2. 组织绩效（主题11、14、15）
战略敏捷性作为一个复杂的构念，其内涵的悖论性质使得它与组织绩效之间的关系变得微妙且值得深入探究。现有的实证研究结果为我们提供了一些有益的洞见，表明战略敏捷性在不同情境下对组织绩效的影响存在差异。
具体而言，战略敏捷性在短期和动态背景下的绩效表现要优于长期和稳定背景下的绩效。这一发现揭示了战略敏捷性在应对快速变化的市场环境时的重要性。例如，Shin等（2015）在对韩国中小型企业的研究中发现，战略敏捷性对运营绩效和客户保留具有积极影响，但对财务绩效的影响并不显著。这表明，在动态市场环境中，战略敏捷性有助于企业提升运营效率和客户满意度，从而在短期内获得竞争优势。此外，杨蕙馨和刘如月（2020）通过对制造企业的实证研究发现，在服务化转型过程中，具备战略敏捷性的制造企业更能够在动态环境中重构企业能力，提升企业的服务化转型绩效。这一发现进一步证实了战略敏捷性在应对市场变化和企业转型中的重要作用。
当研究背景聚焦于企业收购时，Junni等（2015）发现战略敏捷性可以提高收购绩效。这表明，在复杂的收购过程中，具备战略敏捷性的企业能够更迅速地识别并抓住机遇，从而实现更高的收购价值。最近的研究也支持了上述观点。Demir等（2021）分析了5个国家的中小企业数据后发现，战略敏捷性可以提升组织在新进入国际市场时的绩效表现。这表明，战略敏捷性不仅在国内市场中具有重要价值，在国际化扩张中同样发挥着关键作用。
综上所述，战略敏捷性在不同情境下对组织绩效的影响存在差异，但总体而言，它对于提升企业在动态环境中的竞争力和应对市场变化的能力具有重要意义。未来的研究可以进一步探讨战略敏捷性与组织绩效之间的复杂关系，以及不同情境下战略敏捷性的最佳实践方式。
3. 数字化转型（主题16）
战略敏捷性在数字化背景下的作用更加凸显，这也是目前研究的核心焦点（钱雨等，2021）。数字化转型，被界定为一个持续不断的战略更新过程，要求企业能够快速响应技术进步和市场需求的变化。在这一背景下，战略敏捷性的提升显得尤为关键，它使企业能够灵活分配资源、迅速适应变化，并精准把握战略节奏，从而更好地捕捉数字化机遇，推动战略更新和数字化转型的深入进行（Warner和Wäger，2019；Wohlleber等，2024）。
然而，尽管战略敏捷性在数字化背景下的重要性得到了广泛认可，但现有研究对其作用结果的探讨仍显不足。理论研究中虽然指出了战略敏捷性在平衡短期效果和长期优势方面存在的悖论性质，但实证研究尚未对此进行深入挖掘。
（六）战略敏捷性的作用机制（主题8、10）
1. 中介机制
战略敏捷性对组织结果的影响是一个复杂而多维的过程，它主要通过知识管理、网络增长模式和惯例更新等关键过程来实现。在收购情境中，战略敏捷性能够帮助企业精准识别并整合互补知识，从而优化知识转移过程，最终提升收购后的绩效表现（Junni等，2015）。对于国际化企业而言，战略敏捷性推动了基于网络的增长模式，使企业能够以较低的成本从广泛的网络关系中汲取关键知识和技能（Kale等，2019），进而在国际市场上取得成功（Demir等，2021）。此外，在服务化转型的背景下，战略敏捷性为企业提供了快速感知并响应机会与威胁的能力，通过惯例更新过程确保企业发展与市场需求相匹配，从而推动转型的顺利进行（杨蕙馨和刘如月，2020）。
除了上述过程外，战略敏捷性还通过培育其他关键能力来影响组织结果。例如，运营响应性，即企业灵活满足市场和客户需求的能力，被视为战略敏捷性与企业绩效之间的桥梁（Shin等，2015）。此外，从资源基础观的视角出发，创新能力是企业获取持续竞争优势的关键（AlTaweel和Al-Hawary，2021）。战略敏捷性通过提升反应速度和资源灵活性，进一步激发了创新能力，从而达到提升组织绩效的最终目的。
2. 调节机制
已有研究除了探讨战略敏捷性与结果变量之间的中介机制之外，还引入了不同的调节变量探讨战略敏捷性发挥作用的边界条件，这些权变因素可分为组织特性与环境特性。
（1）组织特性。第一，战略一致性使组织内各级各部门对战略和目标一致认同和支持，在战略敏捷性帮助企业识别出“正确的事”的基础上“正确地做事”，以提高企业服务化转型绩效（杨蕙馨和刘如月，2020）。第二，获取知识有助于企业快速追求和实施新战略(Rohrbeck等, 2009)，Vrontis等（2023）结合知识基础观，得出外部知识搜寻深度与广度（Depth/Breadth of external knowledge acquisition）会帮助企业获取更多的知识与资源，与外部参与者建立更紧密的联系，从而放大战略敏捷性对绩效的影响。
（2）环境特性。动荡的环境增加了企业信息处理的难度，但同时也为拥有战略敏捷性的企业提供了快速反应的舞台。客户的偏好变化、技术发展及竞争对手的行为都要求企业具备高度的战略敏捷性。环境的动荡程度不仅产生紧迫感，还激发了企业的创新主动性（Clauss等，2021；Ahammad等，2021），从而强化了战略敏捷性与商业模式创新之间的内在联系。在这种环境下，战略敏捷性不仅是对变化的响应，更是推动企业持续创新和发展的关键动力。
当前关于战略敏捷性作用机制的研究仍存在重要空白。现有中介机制研究过度集中于组织层面，缺乏对个体、团队及网络层面中介变量的探讨；调节机制研究则呈现理论推演多于实证验证的特点，如Lewis等(2014)提出的悖论式领导的正向协同效应尚未充分验证。值得注意的是，现有环境调节研究多关注不确定性压力的积极效应，却忽视了战略敏捷性实施过程中的合法性风险。未来研究需加强制度与文化因素的调节效应检验。
综上所述，战略敏捷性与结果变量之间的作用机理研究虽已取得一定进展，但仍存在诸多值得深入探讨的问题。未来研究可通过拓展中介变量和调节变量的范围、加强理论推演与实证研究的结合以及考虑更为全面的环境因素等方式，进一步丰富和完善该领域的研究体系。
（七）研究框架构建
战略敏捷性作为有效解决不确定挑战的核心要素，其研究价值吸引了越来越多学者的关注。本文借鉴主题模型和内容分析结合的研究方法，通过141篇战略敏捷性的文献进行LDA 主题建模，根据其结果提炼了六个研究主题，分别是战略敏捷性研究的理论视角、起源发展、概念内涵、维度、前因、结果等，并在此基础上构建了战略敏捷性的综合研究框架，为后续研究提供了较为系统的认识，如图3所示。
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| 图 3 战略敏捷性研究框架 |
（一）研究结论
通过对国内外141篇战略敏捷性文献的系统分析，本文得出以下主要结论：
首先，战略敏捷性研究已从早期的敏捷制造领域逐步发展为独立的战略管理议题。尽管学者们从能力视角和过程视角进行了多维探索，但在概念内涵与测量方式上仍存在交叉与分歧，这在一定程度上制约了该领域的研究发展。
其次，现有研究揭示了战略敏捷性的多层次影响机制。研究的焦点似乎过于集中在影响因素上，对于战略敏捷性在中介机制、调节机制以及作用结果等方面的探讨则相对薄弱。同时，关于战略敏捷性长期价值的研究仍显不足，其“效率—灵活性”悖论特性也有待深入探讨。
最后，研究方法呈现出从理论演绎向实证分析过渡的趋势。早期研究多基于案例或概念推演（如Doz和Kosonen，2010），而近期研究则更多采用问卷调查（如Clauss等，2021）、文本分析（如李方圆等，2022）等方法。但总体来看，针对新兴经济体特别是中国情境（包括制度环境影响与数字化转型赋能等议题）的实证研究仍然匮乏。
（二）研究展望
1. 完善战略敏捷性的概念及测量
尽管众多研究努力将其与更广泛的敏捷性话题区分开来，但所提出的定义仍与其他相关变量（如敏捷性、组织敏捷性、战略柔性等）存在交叉。这种概念上的不明确性对研究的深入和精确性构成了障碍。因此，本文认为，未来的研究应致力于整合战略敏捷性的概念内涵，特别是要明确区分它与其他相近概念的不同之处。这种区分的重要性不仅在于理论上的澄清，更在于实践中的指导意义。只有明确了战略敏捷性的独特性和核心要素，企业才能在复杂多变的市场环境中准确地把握和运用这一能力。
同时，由于概念上的不明确，现有研究中使用的量表存在界定不清的问题。具体表现在：其一，量表来源混杂，有研究直接沿用了组织敏捷性的量表来测量战略敏捷性；其二，测量维度未能充分体现战略敏捷性的核心特征，特别是“变革持续性”与“效率保持”的辩证关系；其三，跨文化适应性研究不足，现有量表多基于欧美企业样本开发。针对这些问题，本文提出以下建议。未来研究采用“核心定义+情境特征”的界定方式，在保持战略敏捷性基本内涵（快速感知与响应能力）的前提下，明确其与相近概念的理论边界；测量工具开发上，应当构建包含“矛盾统一”内涵的多维指标体系，以充分体现企业可以在变换战略的同时能够不失去动力(Weber和Tarba, 2014)；加强在中国等新兴市场情境下的量表验证工作。
2. 理论视角的拓展
首先，已有理论视角的解读需要进一步深化和补充。例如，认知视角的研究目前主要集中在管理层角度，而相对忽视了其在组织层面的作用。未来研究可以进一步探讨认知视角在组织层面的应用，以揭示战略敏捷性在组织层面的形成和演化机制。其次，悖论理论为战略敏捷性的研究提供了新的思路。大多数现有研究从资源基础观出发，关注企业资源的总量和分配方式如何影响战略敏捷性的发挥（Kurniawan等, 2020）。然而，基于悖论权衡的探索同样具有重要意义。例如，企业在实施敏捷性时如何平衡稳定与变化、速度与质量、战略的集中与分散等悖论要素，以及这些悖论要素之间的矛盾与平衡是否为企业带来了“双刃剑”效应，都是值得深入研究的问题。此外，心理学相关理论基础上的研究也可以为战略敏捷性提供新的洞见。员工对战略变革的响应和回馈过程是战略敏捷性实施过程中的重要环节。从纵向维度来看，员工在注意到战略变革后会经历一系列心理变化，这些变化如何影响他们对变革的接受度和跟随度是一个值得探讨的研究内容。从横向维度来看，面对个体与组织相矛盾的行为愿景，如何消除员工的认知偏差、促进员工与组织之间的协同也是战略敏捷性实施过程中需要解决的关键问题。
3. 研究内容的延伸
首先，在研究层次方面需要进一步深化。现有研究主要集中于组织层面，而对个体与团队层面的微观基础探索不足（Ferraris等，2022）。具体而言：在个体层面，现有研究多聚焦于高管特质（如Eilers等2022的敏捷思维），却忽视了员工认知与行为对战略执行的影响。根据战略人力资源管理理论，员工对战略变革的接受度直接影响敏捷性实施效果（尚航标等，2022），这一机制有待实证检验。在组织间层面，社会网络对战略敏捷性的影响被忽视。资源依赖理论表明，企业通过联盟网络获取的异质性资源能显著提升战略调整能力，这为理解敏捷性的作用机制提供了新视角。
从研究方法与设计上来看，现有的战略敏捷性研究在国内外存在一定的方法差异和数量不足。为了弥补这些不足，未来研究可考虑以下方向：一是加强实证研究，特别是在国内背景下，通过大样本的实证研究来验证和补充战略敏捷性的作用机制及结果；二是开展单案例或多案例研究，以揭示战略敏捷性在不同环境和组织中的动态演化过程及作用逻辑；三是采用混合研究方法，如探索外部冲击带来的内部运作机制时，可将案例研究与实证研究相结合，用多元的方法解决战略敏捷性的不同问题。
4.细化特定情境下战略敏捷性研究
尽管基于外部情境的探究已取得一定成果，但针对中国特定情境下的战略敏捷性研究仍显不足。中国情境下的市场环境具有其特殊性，制度因素在其中扮演着重要角色。制度不仅规范了企业的行为，还为其提供了合法性背书，从社会、政治及经济多角度深刻影响着企业的经营活动（蔡莉等，2019）。在这样的背景下，企业战略变更的决策往往需要考虑制度环境的影响，无论是主动的战略调整还是被动的战略更迭。因此，深入挖掘中国情境下战略敏捷性的内涵与外延，对于丰富和完善战略敏捷性理论具有重要的理论价值与实践意义。
另外，随着数字技术的迅猛发展，数字情境下的战略敏捷性研究也日益受到关注。数字技术如人工智能、大数据和区块链等的普及和应用，正在深刻改变着企业的决策方式、资源配置模式和创新合作机制，进而对战略敏捷性产生深远影响。然而，目前关于数字技术与战略敏捷性之间关系的研究仍较为匮乏。因此，未来研究可关注数字技术如何作用于战略敏捷性，以及数字情境下的跨界合作与创新如何影响组织的战略敏捷性。这一研究方向将有助于我们深刻理解数字情境下战略敏捷性的本质，并为组织在数字化环境中取得竞争优势提供重要启示。
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